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(2017-6-29)正和島報道:這個偏執狂把生菜賣到亞洲第一!

生意有大有小,但靠一種蔬菜做到影響世界的并不多見。

 

一位老農,11年只做蔬菜生意,“種好菜、賣好菜”。如今他執掌的蔬菜公司在5個省市擁有12處種植面積兩萬余畝的自有基地,成為百勝餐飲等20余家世界五百強企業的合作伙伴,肯德基、麥當勞漢堡中每兩片生菜,必定有一片來自他的基地。他是浩豐(青島)食品有限公司董事長馬鐵民。

 

生鮮是大市場,消費頻次高、門檻低,又是一片藍海。很多企業都想進入生鮮行業,包括一些資本雄厚的大企業,但是大多數跳進這個藍海連個響聲都沒有就死了。而浩豐結球生菜的研發水平、生產規模、年出口量均居全國第一,產量和種植技術亞洲第一,產品遠銷包括迪拜在內的十幾個國家和地區。

 

浩豐食品的農業“新商業”,新在哪?

 


口  述 | 馬鐵民

供  稿 |《決策參考》

來  源 | 正和島(ID:zhenghedao)

 

 

1、專注源頭:種子是芯片

 

在中國,大多數農業企業都是做加工起家的,因為從農戶手中采購原材料再加工的方式相對比較容易,也更容易做大做快。而我們卻走上一條從種子到餐桌全程控制的綠色全產業鏈,干的是苦活、累活。

 

在國內看來,自動化的先進工廠還算稀奇,我們也引進了歐洲最先進的工廠設備。但是在西方建一個先進的工廠就跟買個面包一樣簡單。國外的工廠就是一個標準件,不管是管理還是設備都是標準化的,只要預算充足,購買更先進的設備,提供更好的員工培訓,很快就可以建成一個國際標準的現代化工廠。但食品行業如果源頭出了問題,后面的設備、管理再先進也改變不了它,這就像癌癥一樣不可逆轉。

 

所以發達國家更關注的是農產品企業對源頭的控制,這也是很多國際餐飲機構選擇浩豐的理由。中國現階段對農產品的安全排在第一位,但中國食品安全的問題不在工廠,都在源頭。

 

馬鐵民自評①:

 

引進國外的先進設備,學習國外的先進理念,要結合國情把它建立成一個機制,這個機制要能夠防止它衰敗。我希望把企業做到公開透明、群策群力,能夠讓浩豐受人尊重和信賴就行了,多大多小我不追求。

 

稻盛和夫先生說得好,事物的本質就是它存在的意義,大跟小除了你的虛榮以外,沒有任何本質的不同,就是一個小企業也非常值得我們尊重。

 

有的企業說他是從田間到餐桌,田間是非常安全的,但問題是安全不一定好吃。農產品安全、美味、新鮮三個要素,缺一不可。

 

種子才是好產品的芯片,沒有種子的農業產業鏈是不完整的。一個適合做三明治的番茄種子,永遠種不出適合番茄炒蛋的番茄。基因是后期無法改變的。消費者選擇一種農產品,通俗地說就是因為“愛吃”!但為什么“愛吃”?這就需要我們找到背后的酸甜度比例、固液態比例等20多個指標和一長串精確的數字來解釋。選種要耐得住寂寞,不能帶有任何觀點,不能帶有傾向性,更沒有捷徑可走。

 

做法就是深挖消費場景,根據場景確定最優性狀,列出一張張表,把幾十個國內外優良性狀的種子列出來,再不斷試驗得出預期的最佳結果。真功夫的生菜是加熱產品,需要的是葉綠、黃心小的產品。肯德基則是將生菜用做漢堡配菜或冷食,需要的就是外觀圓整,切絲碎屑要少,里邊還得有明顯的空隙。我們要想做一個好產品,必須明白產品終端是做什么的,反推需要種子具備哪些性狀,力求不斷找出更佳的解決方案。

 

2、農商關系:解決信任危機

 

中國農產品的問題實際上是消費者不相信食品的安全,農民不相信科技化和標準化的力量。

 

我曾在一家外資蔬菜企業工作,它的商業模式是公司+農戶。雖然從選種、規格到顏色等各方面也對農戶有嚴格的要求,驗收時會拿著尺子測量、拿著色卡比色,合格后才回收產品。但是實際種植的農民并沒有標準化意識,往往偷工減料、以次充好。

 

公司要求胡蘿卜露出土的部分要用土再掩蓋,以防露出部分被曬黑,影響整體顏色。但是農民不理解,“能吃就行唄,黑一點不礙事的”。最后產品合格率很低,這家外企也以倒閉告終。我在創業之初就說,老外不干種植我們干!把農民變成從事農業的工人!

 

我們的員工95%都是農民。我們就從洗手開始培訓,建立非常系統的SOP(Standard Operating Procedure 標準作業程序),從頂層做標準化的細分設計,拆分到每個可執行的簡單工作環節,讓每個工人就在自己的“格子”里細耕。其實,對于科研人員或者部門負責人的管理,細化格子也一樣好用。把每個人的職責劃清劃細,只要這個人足夠專注、足夠用心,就一定能成為這個細分工作的專家。

 

農民是淳樸簡單的,當我們帶頭做了標準化獲利后,農民便說“這么干能賺錢,我就學這種干法!”以前是絞盡腦汁繞開標準化,現在反倒是偷著學這種標準化的管理體系。后來我們也采取了開放模式,做了公司+大農戶。但這些大農戶多是從我們公司走出去的員工,對標準化流程熟悉,更重要的是具備對事物極度專注的態度,認同“嚴格至極”的種植管理理念。

 

 

 

3、統一標準:拆解52個生產工藝

 

生鮮是大市場,消費頻次高、門檻低,又是一片藍海。很多企業都想進入生鮮行業,包括一些資本雄厚的大企業,但是大多數跳進這個藍海連個響聲都沒有就死了。

 

因為生鮮的難點就在于變化非常大,它的控制標準不是簡單的原料和設備就可以解決的。消費者希望365天隨時可以吃到自己喜愛的蔬果,如果購買了一次好吃的蘋果,那么消費者的第二次購買期待就是“要像上次的一樣甜、一樣脆、一樣紅”。農產品企業要做的就是用科技和創新改變三農,解決標準化問題,樹立品牌力量,構建消費者對食品的信任。

 

對于大多數商品來說,實現全年統一標準化的供應并不是一個難事。可口可樂輕輕松松就可以做到同標準同質量全年無間斷供貨,可是對于農產品來說卻是個難題。

 

以球生菜為例,我們給肯德基提供365天球生菜供應。不能因為季節原因時好時差,更不能今天大明天小,今天顏色深明天顏色淺,客戶的痛點需求就明顯在這兒擺著。解決痛點是一個很痛苦的過程,我們按照客戶需求倒過來推演,按工業的標準化設計每個環節,最后制定從選種、選基地、采收、加工到物流運輸的一整套解決方案,再不斷實踐、不斷試錯、不停調整。

 

馬鐵民自評②:

 

現在,我們從北向南,實現了多種蔬菜在自然條件下的共贏,山東基地、上海基地、福建基地、河北基地……所有基地的管理,都是按照國際的GAP標準統一管理,從種子、育苗、栽培、防治、采收以及冷鏈加工管理。但在當初,每一次試錯成本都是極高的,多少次“九死一生”的局面,都是硬扛過來的。

 

2003年底,我借了100多萬元,前往內蒙古自治區,雄心勃勃地開始擴張計劃。因為生菜需水量大,必須打井。結果打到第9眼井時仍然沒水!只能靠人海戰術從2公里外挑水澆菜,每天挑水工人的工資就要花費4000元。借的錢早已見底,干旱的菜田卻不能一天沒水。后來父母東拼西湊又給我借了40萬,也多虧了當地農民日以繼夜的挑水大戰,才解決了燃眉之急。

 

后來我們與當地政府協調在基地架了電線,用柴油機往地里抽水,徹底解決了干旱問題。但是回頭看,要是打一打退堂鼓,這個基地就沒了。所以,我最佩服史玉柱,能從中國首富到中國“首負”然后東山再起,這種精神值得企業家學習。

 

一年有52個周,面對52個天氣,球生菜有52個采收期,就需要拆解出52個生產工藝。每個基地有它的使命,有固定完成的采收周期,所有的播種、育苗、采收、加工都得配合這個非常嚴密的供應鏈。采收早了,市場沒有需求就要爛掉。采收晚了,不能保障供應就會被客戶索賠。這背后就是用工業的標準化思維來把控農業生產,把原來所謂的“靠天吃飯”,盡量控制在我們的現代化農業生產系統里。

 

關于現代農業的定義,我們公司有四條:

 

第一,標準。不管干任何事都要先把SOP寫清楚,按標準執行。

 

第二,組織化。所有的事情不是一個人說得算,技術的人說技術,供應鏈的說供應鏈,所有的部門分拆負責。這個分拆就是靠組織系統。

 

第三,設施。所有的設施工具要不停地更新,但是投入和利潤要成正比。不是買最好的,而是要買最能用在刀刃上的。最先進的設備有千種萬種,但科技不能落地,就是燙手山芋。

 

第四,信息化。每一個環節要控制指標,所有的標準做法要可追溯。只有全流程的數據跟蹤,生產出的產品才能讓人信服。

 

 

 

 

4、科技升級:三年不做增量,專注線上

 

從2014年到今天我們沒有做過一點兒增量,全部停下來就把產品做好,把信息化做通,把線上建起來。反倒讓我走出原有格局,更加受到資本追逐。

 

最初要引進ERP,我天天跟下面的人叫喊,卻只停留在口號上沒有什么實際行動。后來,到眾創空間的一次交流活動,讓我想明白了兩個事:第一,我們創業的時間段和現在不一樣了,一個是社會背景發生了變化,一個是技術發生了變化;第二,過去那種粗放、簡單,利用一點兒產品信息不對稱來賺錢的時代,或者說靠著聰明和勤勞賺點錢的時代過去了,只能通過科技來改變競爭力。

 

我去硅谷看了很多種大大小小的不同商業模式,參觀了七、八個很有特點的孵化器,然后又看了科技大賽。當時,里面的很多項目,包括生物醫藥、互聯網解決方案等令我十分震撼。我決定自己先跳到“海里”,帶頭把線上做成。

 

現在,我們正在啟動農業大數據云網絡追溯平臺項目,將現代種植業、加工業、物流業等行業有機結合,開發互聯網追溯平臺,實現農產品“從種子到餐桌”全程電子追溯,確保食品安全。以前,27個品類的胡蘿卜,為什么損耗率不一樣,售價、利潤也不一樣?除了我們高層幾個人能說明白,其他人說不明白。現在只要打開ERP,每個產品都可以用數字來說話。

 

我們把物聯網、大數據等技術伸到了農業端。管理三件事:第一個是做種植計劃;第二個是做過程管理;第三個是做銷售對接。后臺有非常豐富的數據庫,基地有實時顯示各種各樣數據的大屏幕。

 

我能夠進入湖畔大學學習,跟浩豐食品近三年來在互聯網領域的探索和實踐密不可分。在互聯網時代,我們一直致力于信息化系統的建設和完善,搭建蔬菜配送的浩豐大數據中心,通過數據分析,精準地鎖定終端消費者,滿足消費者對蔬菜口感、喜好、安全、便利的個性化需求。

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